Cómo fomentar la seguridad psicológica en equipos de alto rendimiento

Recientemente, la salud mental se ha convertido en un foco de atención en el ámbito laboral. Por esta razón, es primordial avanzar en la concepción de valores que hasta ahora eran relegados a un segundo plano. A continuación, te explicaremos qué es la seguridad psicológica en los equipos de alto rendimiento y en qué etapas se divide.

La seguridad psicológica, vital en los equipos de alto rendimiento

Para analizar este aspecto, conocer con detalle los equipos de alto rendimiento es fundamental. En anteriores ocasiones, hemos explicado qué son y cómo funcionan, así que no nos detendremos en este punto. Sin embargo, sí que resulta interesante conocer cuáles son las aristas más vinculadas con el estado mental:

• Cada miembro funciona de manera autónoma, lo que requiere responsabilidad y autoconfianza.

• El grupo es responsable de sus acciones, así que se debe demostrar firmeza en el trabajo diario.

• Deben mejorar progresivamente, para lo que se requiere fortalecer la capacidad de recibir críticas constructivas.

• Pueden tener un flujo de trabajo diferente al de los demás, el cual se traduce en una mayor independencia.

• Su propósito es mejorar la productividad, lo que obliga a contar con una mayor gestión del estrés.

Todo esto obedece a valores que, comúnmente, suelen afectar a la salud mental de los trabajadores. Por ejemplo, la mala aceptación de las críticas o la intolerancia al estrés suele traducirse en una pérdida de seguridad. En consecuencia, la cantidad y calidad del trabajo se ven perjudicadas, por lo que ya no podríamos hablar de un equipo de alto rendimiento.

Seguridad psicológica para afrontar los cambios

Como solución a lo anterior, la seguridad psicológica trata de reforzar las conexiones entre los miembros, tanto entre sí como hacia el grupo. De esta manera, se generan vínculos más fuertes que permiten evitar las consecuencias del sentimiento de no pertenencia:

• Inseguridad. Pensar que las capacidades propias no son suficientes en comparación con las de los demás miembros.

• Desmotivación. Creer que mejorar el trabajo individual no va a suponer un cambio demasiado relevante.

• Insatisfacción. Minusvalorar las aportaciones propias y evitar realizarlas para no sufrir una situación ridícula.

Estas tres circunstancias son más comunes de lo que te imaginas. De hecho, se pueden dar en cualquier entorno de trabajo, lamentablemente. No obstante, la incidencia es bastante mayor en los equipos de alto rendimiento, ya que, cuando uno de sus miembros las sufre, uno de sus pilares quedará seriamente dañado.

Precisamente, uno de los modelos que más éxito ha demostrado en este sentido es el de Microsoft. Hace varios años, convirtieron la seguridad en la clave para afrontar una transformación integral. De este modo, la colocaron en la cultura de la compañía y sumaron incluso a los colaboradores externos y empleados recién llegados.

Las cuatro etapas de la seguridad psicológica, según la visión de Tim Clark

El concepto que nos ocupa no es nuevo, sino que ha sido objeto de reflexión por parte de varios autores. Sin embargo, las aportaciones de Timothy (Tim) Clark son las que más encajan con el contexto actual, como así refleja en su obra The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation (2020).

De acuerdo con su visión, hay cuatro etapas de seguridad psicológica que todo trabajador debe superar para sentir seguridad dentro de un grupo. Estas obedecen a criterios psicológicos, antropológicos e, incluso, biológicos. De esta manera, no se trata de criterios innegables, sino de procesos que suelen estar conectados entre sí.

Seguridad de inclusión

El ser humano presenta una necesidad relevante de sentirse parte de un grupo. Nuestra dimensión más social nos lanza siempre a encajar en determinados contextos, especialmente, en el ámbito laboral. Este es el primer paso para trazar conexiones con los miembros de un equipo, siempre y cuando sea posible establecerlas.

No obstante, el autor expone una reflexión interesante. Cuando vamos a formar parte de un grupo establecido previamente o no, hay tres posturas en relación con nuestras particularidades y opiniones. Podemos optar por expresarlas con orgullo, guardarlas hasta que tengamos mayor seguridad o, directamente, cambiarlas por las que estén «aceptadas».

Por supuesto, la primera es la más recomendable y la segunda puede ser comprensible, pero hasta ahí. Eso sí, la sensación de rechazo puede, incluso, activar los receptores cerebrales del dolor, los cuales se traducen en una necesidad por huir y no volver a someterse al estímulo.

Seguridad de aprendizaje

Otra de las necesidades humanas que plantea Clark es la de aprender. Sin embargo, pocos están dispuestos a hacerlo, ya que eso significa mostrar debilidades. Cuando nos sometemos a este proceso, estamos expresando que hay cosas que desconocemos o, en el peor de los casos, que no sabemos hacer bien.

Lo anterior abre un conflicto que, en ocasiones, puede resultar inevitable. ¿Cómo atreverse a aprender en un grupo de alto rendimiento, el cual está caracterizado por un dominio bastante amplio de un cierto ámbito? En sí, la solución que propone la obra es dejar a un lado el elitismo y los falsos mitos de superioridad.

Según el autor, la seguridad en esta segunda fase pasa por entender que aprender es una tarea constante. Es decir, una pieza clave para adaptarse a los cambios y mostrar resiliencia. Precisamente, este último concepto ocupa un peso importante en el libro, como solución propuesta para superar las siguientes fases.

Seguridad de contribución

Esta tercera etapa suele ser muy completa, e incluso más que las dos anteriores juntas. Los trabajadores poseen la necesidad humana de contribuir con su entorno, lo que incluye a los equipos de alto rendimiento. En este sentido, lo hacen para modelar su grupo en la medida de lo posible y adaptarlo a su zona de confort.

Hemos escogido este último concepto, a veces polémico, con el objetivo de desvelarte una paradoja. Cuando salimos de la zona de confort, es cuando verdaderamente crecemos. No obstante, esta vuelve a crecer en un nuevo espacio para rodearnos. Entonces, ¿es tan mala como pensamos? En absoluto, es un pilar de la seguridad psicológica, pero hay que saber gestionarla.

El autor expone un proceso en cadena que, en realidad, es bastante lógico. Según su visión, aumentamos nuestra confianza y sentimiento de pertenencia mientras más aportaciones realizamos. En el entorno laboral, estas vienen en forma de ideas y planteamientos que permitan superar los problemas.

Seguridad de desafío

Únicamente cuando hemos superado las tres anteriores, estamos dispuestos a desafiarnos. El proceso de asumir retos es intrínseco al ser humano y obedece a una necesidad perpetua por cambiar nuestra realidad y mejorarla. Mientras lo hacemos, además, estamos creando influencias y generando una especie de microliderazgo.

Si conseguimos mostrar autoridad a los demás miembros, la seguridad adquirida es (casi) absoluta. En realidad, esto obedece a un mecanismo coherente por el que el equipo asigna roles a cada miembro. Si estos quedan completamente organizados y coordinados, es cuando logran el alto rendimiento que completa su denominación.

Por el lado contrario, si no gestionamos bien esta última etapa, podemos recibir una tarea menos cualificada. Esto provoca una gran insatisfacción desencadenada por la imposibilidad de demostrar todo nuestro potencial. Por ello, es vital salir de esta situación mediante, una vez más, la seguridad.

¿Cómo fomentar la seguridad psicológica?

Como has visto, esta cualidad es imprescindible para el funcionamiento interno y externo de cada equipo de alto rendimiento. De lo contrario, solo estaríamos juntando miembros del personal que no poseen las capacidades necesarias para afrontar su nueva tarea. Pero, ¿Cómo fomentar la seguridad psicológica? Lo explicamos mediante varios consejos de éxito demostrado.

Generar pequeños territorios

En tres palabras, hemos resumido una estrategia bastante amplia y compleja. Es vital que cada empleado tenga su espacio para hablar y aportar ideas de forma controlada. Debe ser pequeño porque es, precisamente, el propio trabajador el que debe expandirlo por fuera de su zona de confort.

Valorar todas las ideas

Cuando un miembro del personal recibe el rechazo por una idea, su inseguridad aumenta. Por lo tanto, alentar una cultura de cooperación constante, con una valoración adecuada de las propuestas, es fundamental. Esto no implica aceptarlas todas, sino complementarlas con críticas constructivas y favorecer su mejora.

Exponer los logros

Los trabajadores necesitan que se les reconozca su esfuerzo por integrarse dentro de un grupo. Por este motivo, lo que debes hacer es apreciar su papel dentro del equipo y cuantificar (o cualificar) sus aportaciones. Esto se traduce en una mayor seguridad y, sobre todo, en un fuerte incremento de la motivación.

Agilizar la comunicación

Si hay comunicación en un equipo, todos pueden aportar sus ideas y comentar sus impresiones. Incluso es posible que se creen vínculos que favorezcan la seguridad colectiva y ayuden a extender una nueva zona de confort. Para ello, las nuevas tecnologías aplicadas al teletrabajo pueden ser una oportunidad.

Después de haber visto qué es la seguridad psicológica, resulta imprescindible llevar a la práctica estos consejos. Las cuatro etapas que hemos comentado convertirán a cada miembro en una pieza perfecta del engranaje. Sin duda, un modelo de éxito demostrado que te permitirá superar los retos del futuro. ¡Un cambio posible y necesario!

Pregunta de reflexión: ¿Hay preocupación en tu empresa por la seguridad de tus trabajadores desde el punto de vista psicológico?